Al conflicto se lo ha entendido de forma limitada, reduciendo su comprensión y manejo a la aplicación del derecho. Sin embargo, es importante comprender que este fenómeno tiene otras dimensiones y elementos que no se resuelven en una instancia jurisdiccional, puesto que esta no siempre complace las necesidades de las personas. Por lo antes dicho, se han creado otros medios para abordar el conflicto, entre los que destacan los mecanismos alternativos de solución de conflictos (en adelante MASC), medios distintos a la jurisdicción estatal para zanjar las controversias.
El objeto de estudio del presente artículo es trabajar sobre las características muy particulares de un mecanismo que constituye una suerte de comité, para la supervisión de la ejecución de un contrato, al que se ha denominado dispute board (en adelante DB). Los DB constituyen un cambio en la aproximación del conflicto, ya que trabajan con mayor cercanía a las partes y al negocio en cuestión, pudiendo prevenir las controversias y ser el foro para resolverlas1. El presente trabajo tiene por objetivo profundizar en este peculiar MASC, presentar un caso práctico en Ecuador y, sobre todo, las ventajas que puede tener este novedoso mecanismo, evidenciando la necesidad del reconocimiento de esta institución.
Es necesario entender la materia sobre la cual trabajan los MASC, esto es, el conflicto. Según el libro Social Conflict: Escalation, Stalemate and Settlement de los profesores Rubin, Pruit y Kim, el conflicto se define como “una convergencia de aspiraciones simultáneamente incompatibles”2. En esta definición, es posible distinguir dos elementos: (i) la convergencia de aspiraciones o intereses que aparecen en un mismo momento; y, (ii) la incompatibilidad o la imposibilidad de suplir las necesidades óptimamente de forma conjunta.
La forma como se trate este fenómeno tendrá repercusiones en la relación que tengan las partes, tanto en un ámbito contractual como interpersonal. Por ese motivo, surgen mecanismos alternativos de solución de controversias que abordan los conflictos desde perspectivas más completas, tomando en consideración el origen de los problemas en las relaciones de las personas3.
Los MASC son formas diferentes a la justicia ordinaria de poner fin a las controversias. La importancia de los MASC es su capacidad de solucionar los problemas de una forma más ágil, eficiente y económica, otorgando el protagonismo a las mismas partes. Además, abordan el conflicto de manera más profunda e integral. Incluso, ayudan al cultivo de la paz por parte de los propios afectados4.
Su importancia ha quedado plasmada en la legislación ecuatoriana. El artículo 190 de la Constitución de la República, reconoce el “arbitraje, la mediación y otros medios alternativos para la solución de conflictos”5; una cláusula abierta que permite utilizar un sinnúmero de métodos como son los DB. Con respecto a las leyes infraconstitucionales, los MASC son promovidos en diferentes materias. Por ejemplo: en conflictos con respecto a la contratación6 y funciones de los servidores públicos7, en cualquier control o problema de la economía popular y solidaria8, como solución en tema de deportes y cualquier otra actividad física9, como primera opción de solución de controversias en algunos distritos metropolitanos10 e incluso se los reconoce como parte de la función judicial y como un servicio público a la comunidad11.
Uno de estos mecanismos alternativos son los DB. Según Sam Luttrell, miembro del Instituto de Árbitros Australiano, los DB son una “instancia de revisión de los conflictos que llegan a surgir entre las partes contratantes”12. Es una institución con una naturaleza distinta a cualquier otro MASC13, la cual ha sido creada para que los que la integran den sus opiniones como expertos en la materia objeto del contrato ante cualquier inconveniente. Además, trata los conflictos que surjan en la ejecución del negocio14. Estas observaciones o resoluciones versan en la mayor parte de casos en cuestiones técnicas más que legales15.
En ese sentido, la Cámara de Comercio Internacional (en adelante CCI), determina tres funciones principales de los DB. En primer lugar, una vez percibido un potencial conflicto, los DB alertan a las partes y les motivan a encontrar una solución por su cuenta, sin ulterior intervención. Si esto no da resultado o si la controversia escala, el DB puede asistir de manera informal a las partes para que estas lleguen a un acuerdo que ponga fin a la controversia. Finalmente, y en caso de que las partes no hayan llegado a un acuerdo, el DB puede zanjar la disputa mediante la emisión de una recomendación o decisión16, dependiendo el caso.
El carácter de obligatoriedad de estas decisiones dependerá enteramente de las partes. Es posible pactar que las decisiones sean de carácter obligatorio para las partes del contrato17. Así, en el caso de incumplir con la recomendación, se le daría el mismo tratamiento que a un incumplimiento contractual18, equivalente a inobservar el contracto principal. También, las partes podrían pactar un régimen en el cual las decisiones del DB no sean vinculantes, sino solo opiniones de expertos que las partes podrán ignorar19.
Los DB están generalmente compuestos por tres miembros20. Cada parte escoge a uno y entre los dos eligen al tercero quien suele ser el que preside el comité21. El número de integrantes puede variar según la dimensión del negocio que se trate22. Los tres integrantes actúan de manera imparcial e independiente. Además, deben contar con un nivel de conocimiento técnico adecuado para revisar y comprender el negocio en cuestión, lo que implica que no es necesaria la profesión de abogado para formar parte de un DB23.
Asimismo, esta experticia va de la mano con la necesidad de los integrantes de mantenerse informados en todo momento del estado de la ejecución del contrato24. Los miembros del DB deben asegurarse de entender integralmente el contrato, aunque las partes no les provean todo lo necesario25. Se requerirá que realicen revisiones y visitas constantes para verificar el cumplimiento y funcionamiento del negocio26.
Los DB se diferencian de los demás métodos alternativos por la forma en la que permiten el manejo del conflicto. Los DB, además de ayudar a la resolución de controversias, previenen la aparición de problemas entre las partes de un contrato27, puesto que están constantemente revisando el cumplimiento y funcionamiento del negocio28. De esta manera, podrán hacer recomendaciones acertadas y dar una respuesta temprana a los conflictos, impidiendo mayores altercados tanto para el negocio como para las partes29.
Se puede distinguir tres tipos de DB según la obligatoriedad de sus resoluciones. En primer lugar, los dispute review boards son DB que revisan las cuestiones en disputa y emiten resoluciones no obligatorias, también denominadas recomendaciones interinas, las cuales están dirigidas a las partes, quienes decidirán seguir o no la recomendación30. En segundo lugar, los dispute adjudication boards revisan los asuntos en disputa y emiten resoluciones vinculantes que las partes deben acatar31. Finalmente, el combined dispute board (en adelante CDB), que es una suerte de DB híbrido que se encarga de revisar la disputa y emitir, en primera instancia, una recomendación no vinculante para las partes y, en caso de que alguna de las partes lo solicite y la otra no se oponga, el CDB tiene la facultad de hacer que su recomendación se torne vinculante32.
Cabe mencionar que el protagonismo de las partes es fundamental y estas pueden generar un sinfín de variaciones del DB33. Estas alteraciones pueden ser relativas a los requisitos para ser parte del DB, al marco temporal para la emisión de recomendaciones o resoluciones, a los principios aplicables y al efecto de las recomendaciones o resoluciones que emitan los DB34.
Nuestra legislación no reconoce explícitamente a los DB, lo que puede generar reticencia de utilizar esta institución en Ecuador, tanto en el sector público como en el privado, lo que puede deberse a varios factores como: (i) al poco uso que se le ha dado en Ecuador; (ii) el tiempo de existencia de esta figura; y, (iii) a lo novedoso o extraño que resulta este mecanismo. Sin embargo, sí existió un caso en que se usó los DB en Ecuador, el caso Coca-Codo Sinclair, del que se hablará a continuación.
En Ecuador, se creó un DB el 9 de octubre de 2009 con el Contrato para el Desarrollo de Ingeniería35 entre la compañía pública hidroeléctrica Coca-Codo Sinclair S.A. y la empresa extranjera Synohidro S.A. Esta empresa daría sus servicios para la construcción de la represa hidroeléctrica ubicada en la Amazonía ecuatoriana, brindando servicios de ingeniería conceptual básica y detallada. En este contrato se incorporó una cláusula para la creación de la Junta Combinada de Disputas (en adelante JCD) o DB para prevenir y resolver de forma ágil36 las controversias que surgieran a lo largo del tiempo.
Todo comenzó en el momento en que Coca-Codo Sinclair S.A. publicó una citación internacional buscando ayuda técnica y experimentada, además de fondos para la elaboración de uno de los proyectos emblemáticos del país. Esta convocatoria la respondió Exibank de China, quien contribuyó con el financiamiento y puso a Sinohydro como especialista en el tema37. Dada la magnitud del capital que se requiere y los problemas que se pueden producir por la complejidad de la obra, se necesitaba de un mecanismo para resolver los conflictos que surgieran entre las dos empresas lo antes posible. Por esta razón, en el artículo 30 del contrato38 se incluyó tres formas de resolver los conflictos de forma escalonada: (i) la negociación; (ii) la junta combinada de disputas, lo que atañe a este artículo; y, (iii) el arbitraje en la CCI39. El contrato regula las dinámicas que se debe seguir.
En caso de controversias, el procedimiento comienza con la negociación, dando diez días para poder llegar a un acuerdo40, plazo que es completamente prorrogable41. Caso contrario, se procedería a convocar a la JCD para que, en un lapso no mayor a cuarenta y cinco días, investigue el problema en concreto, convoque a las partes para que expongan sus argumentos y analice las pruebas para dar recomendaciones a las partes42. El cumplimiento de estas decisiones en este contrato fue facultativo43. Si alguna de las partes incumplía o no estaba de acuerdo con la resolución del JCD, el tema litigioso se resolvería por medio de arbitraje en la CCI44. Cabe recalcar que el conflicto nunca escaló a tal grado para zanjar una controversia.
La JCD fue el órgano colegiado encargado de vigilar el cumplimiento del contrato, facultado para encontrar posibles problemas, emitir comunicados a las partes y, si la etapa de negociación fallaba, ser el foro en donde se resolvieran las controversias. Para su conformación, cada parte escogió a uno de los tres representantes. Los dos miembros eligieron al tercer integrante que es el presidente o Chairman de la junta, aquel que dirigiría el proceso en las audiencias, lideraría las visitas, etcétera45. Los elegidos debían cumplir con requisitos puntuales establecidos por las partes, los cuales eran: (i) ser personas de alta preparación; (ii) imparciales y sin relación con las dos empresas; (iii) hablar español; (iv) disposición de tiempo; y, (v) ser de nacionalidades distintas a la de las partes, para garantizar su imparcialidad46. A continuación, se expondrá su funcionamiento y cómo operó en la realidad.
Como atribuciones, se les otorgó las de realizar visitas a la presa al menos tres veces al año con el fin de mantenerse informados, manejar las disputas no resueltas en la fase de negociación, convocar reuniones de trabajo para resolver las controversias, determinar el idioma en que se va a proceder, emitir medidas para garantizar la confidencialidad y, por último, emitir recomendaciones una vez que se haya escuchado a las partes47. Cabe mencionar que las opiniones podían ser emitidas a título personal o como cuerpo colegiado.
Ya en la práctica, se mantuvo el idioma español, se hicieron las tres visitas anuales y tuvieron reuniones de trabajo ordinarias y extraordinarias. Se convocó a una audiencia en 2013, en que se dieron cinco dictámenes, no existieron problemas de confidencialidad ni se emitieron opiniones a título personal48.
Es importante mencionar que las personas encargadas de ir a las reuniones o audiencias convocadas por la JCD fueron los gerentes de las respectivas empresas. En ningún momento se requirió de la comparecencia del Procurador General del Estado, ya que este “no es un asunto de su jurisdicción o que obligue a la voluntad del Estado, sino que es un simple negocio efectuado por una empresa pública y otra privada”49.
Una vez que se hubiera agotado la posibilidad de negociar, una o ambas partes, podrían presentar una solicitud ante la JCD. Una vez recibido el reclamo, la JCD se dispondría a conocer el problema. Nunca podría comenzar sin que ambas partes hayan dado sus opiniones por escrito50, lo que tenía un plazo de quince días desde el reclamo, con posibilidad de prórroga51.
Conocido el inconveniente, la JCD convocaría reuniones para establecer la fecha de la primera audiencia y pedir información adicional a las partes52. Llegado el día señalado, se instauraría la audiencia para que expusieran sus argumentos y la ausencia de una de las partes se tomaría como un acto de mala fe. Al final, se daría un dictamen por medio de recomendaciones53. Sin embargo, no se estableció sanción alguna por incumplimiento más allá de daños y perjuicios, los cuales se determinarían, posteriormente, en arbitraje. La opinión emitida por la JCD podía ser aceptada de forma expresa o tácita54. Todo este proceso duraría cuarenta y cinco días, con posibilidad de ser prorrogado55.
En el caso en concreto, la última vez que se convocó a audiencia fue el 31 de marzo del 201356 sobre temas laborales, técnicos y la posibilidad de postergar la entrega. Se emitieron cinco directrices, las cuales fueron: (i) optimizar el campamento de trabajadores; (ii) incorporación de un sistema de potabilización; (iii) chequeos médicos periódicos con un nutricionista; (iv) mejorar el sistema de remuneraciones, horas extras y el pago de las plantillas retrasadas; y, (v) que se aplazara la entrega de la obra para inicios de 2017 debido a problemas en la construcción, crecidas irregulares del río e insuficiente personal57. Esta audiencia previno muchos problemas futuros entre los trabajadores y los empleadores que pudieron paralizar por completo la obra.
Sin embargo, no todo es color de rosas en la ejecución de este contrato ya que los problemas y las irregularidades que rodean esta obra se han ido manifestando a lo largo de los años y, principalmente, en sus etapas finales. En estas etapas se evidencia un sobreprecio de la construcción58, retrasos operativos59, accidentes60 y desfases en la entrega61; problemas que la JCD no pudo evitar.
El caso Coca-Codo Sinclair es un pionero en el tema de los DB en Ecuador, por lo que, en cierta medida, fue de utilidad en la obra. Se resolvieron algunos problemas laborales, técnicos y contractuales, lo que ha prevenido muchos otros más, sin perjuicio de los fallos que ha tenido la hidroeléctrica. En fin, es un mecanismo innovador en Ecuador que requiere tiempo y muchos otros casos para que llegue a perfeccionarse. Es posible que en los siguientes años se llegue a mejorar la aplicación, o se la deje en desuso.
Ahora bien, para que un MASC sea implementado es necesario que este goce de algún distintivo, algo que sea beneficioso para las partes que lo utilizan. En el caso de los DB, su atractivo radica principalmente en: (i) celeridad; (ii) inmediatez; (iii) continuidad de la ejecución del contrato; (iv); revisión de la ejecución; (v) confidencialidad; (vi) experticia; (vii) bajos costos; y, la mejor carta de presentación; (viii) una excelente experiencia en la práctica.
Constituyen un mecanismo rápido para resolver los conflictos que se presentan entre las partes, debido a que sus miembros tienen la posibilidad de conocer la obra en su totalidad, familiarizarse con su ejecución, avance, reprogramaciones, etc. de forma expedita62. Este procedimiento permite dar una ágil respuesta a diferentes situaciones que se puedan presentar entre las partes. Como se expuso en el caso de Coca-Codo, el proceso entero dura un lapso de cuarenta y cinco días, tiempo ínfimo si se compara con el que se requiere para un proceso arbitral o judicial.
Asimismo, la inmediatez o cercanía de los DB es muy importante para tener una respuesta rápida y dar legitimidad a las decisiones tomadas, puesto que los miembros pueden conocer casi por completo cualquier problemática que surja en la obra63. Esto supone una ventaja frente a cualquier otra forma de zanjar controversias; los jueces, árbitros o mediadores conocen únicamente lo que las partes someten a su conocimiento, desconociendo del negocio en la realidad.
Una característica y función muy importante de los DB es que permiten la continuidad de la ejecución contractual. Aun cuando el DB esté conociendo una disputa, las partes están obligadas a continuar cumpliendo las obligaciones que han adquirido64. Las reuniones o audiencias que convoque el DB tienen efectos no suspensivos sobre el contrato. Esto resulta verdaderamente útil ya que evidencia que se trata de un mecanismo de solución de conflictos que pretende hacer efectiva la ejecución de lo pactado más allá de las controversias que puedan surgir65.
En el mismo sentido, los DB constituyen una suerte de verificación del cumplimiento de las obligaciones contractuales66. Pese a que ya haya existido una controversia resuelta en el foro de este MASC, el DB sigue manteniendo sus obligaciones, verificando que el actuar de las partes se adecue a lo pactado, con lo cual se evita el surgimiento de controversias y excusas para un incumplimiento. Esto constituye una diferencia sustancial con otros MASC, dado que mecanismos como el arbitraje y la mediación se agotan con la emisión de la decisión o acuerdo, pero no verifican la efectividad de su decisión.
Uno de los grandes beneficios de los DB es su confidencialidad. Los conflictos se resuelven ante el conocimiento exclusivo de las partes involucradas67. Todo registro de las visitas, reuniones o audiencias realizadas por el DB será de conocimiento exclusivo de los interesados del negocio, al menos, al tratarse de un contrato entre privados. Esto supone una ventaja frente a los procesos judiciales, ya que todas las audiencias, en el ámbito judicial, son públicas, salvo aquellas que la ley determine como reservadas.
Otra ventaja que tienen los DB sobre otros MASC es la experticia de aquellos que lo conforman68. Generalmente, los mediadores, árbitros y jueces son profesionales del Derecho y suelen ignorar tecnicismos propios de otras ramas del saber. En cambio, la regla general en los DB es que los miembros que lo conforman sean ingenieros, arquitectos, entre otros; personas que conocen los detalles de la ejecución del contrato, más que las cuestiones legales. Esto otorga a los expertos una mayor compresión del objeto de la materia del negocio.
A primera vista, un DB representa un gasto para las compañías que lo utilicen. La realidad es que el costo es ínfimo en comparación a la cuantía del negocio y al precio que puede suponer un proceso arbitral o judicial69. Los costos pueden variar dependiendo de la obra, lo que puede oscilar entre los USD 100 000 a los USD 200 000 en total70, lo que, generalmente, en proyectos de construcción significa el 0,1 % o 0,2 % de la cuantía del contrato. Tal vez parezca un porcentaje muy significativo; sin embargo, estos números son alcanzados apenas después de años de operación del DB71.
Por último, la mejor carta de presentación que tienen los DB es su eficacia en los casos en que se han utilizado72. Desde sus inicios en la industria de construcción73, los DB han logrado impedir que las controversias lleguen a instancias arbitrales y judiciales a niveles impresionantes. Un estudio de la Universidad de Washington que analizó veinte DB en Estados Unidos, concluyó que solo cuatro de ellos llegaron a presentar un reclamo ante el DB y ninguno escaló tanto como para ir a arbitraje74.
En una investigación realizada por Doug Jones, en la cual se analizaron 1434 DB, se registraron 1860 quejas ante este órgano, que logró resolver exitosamente 1718 de estos requerimientos. Además, solo cincuenta y dos de estos problemas llegaron a arbitraje75, lo que supone un número realmente bajo. En otro estudio, realizado por The American Society of Civil Engineers, se analizaron 166 proyectos, en los cuales los DB resolvieron 208 de 225 controversias que aparecieron a lo largo de la ejecución de las obras76. Todo lo antes mencionado es clara muestra de lo beneficiosa que puede resultar la implementación de los DB en los contratos, teniendo ventajas claras que no es posible conseguir todas en otro MASC.
Los DB son métodos alternativos a la justicia ordinaria para resolver los conflictos. Sin embargo, no se limitan a solucionar controversias, sino que la grandeza de este método es su capacidad de prevenirlo o tratarlos en sus etapas iniciales para que no lleguen a escalar y convertirse en serios problemas. En Ecuador, se produjo un caso pionero en el tema: la construcción de la represa Coca-Codo Sinclair. Esto se debe a las estipulaciones que agregaron los representantes de Exibank y Sinohydro en el contrato, lo que ayudó a su continuidad, produciendo un cumplimiento considerable.
Claro está que los DB tienen mucho que afrontar en su funcionamiento. A su vez, están llenos de ventajas que les dan un atractivo para aquellos que quieran emprender un gran negocio, gozan de celeridad, inmediatez, continuidad de la ejecución del contrato, revisión de la ejecución, confidencialidad, bajos costos, entre otras. Además, la práctica evidencia lo útil y eficientes que han resultado, al evitar y resolver la mayor parte de problemas que han surgido en varios contratos.
Por lo expuesto, su uso debe ir en aumento en la República del Ecuador. Para esto, se puede optar por una regulación legal o simplemente que se establezca de forma contractual sobre la base de las reglas de la CCI, tal como se realizó en el caso de Coca-Codo Sinclair. Por ello, es fundamental la publicación y enseñanza de esta novedosa figura; con el fin de que no se tenga dudas de su aplicabilidad dentro del país, tanto para las grandes obras del sector público como para los negocios entre privados.
Es posible que se dé un escenario en que se lo use de forma masiva, en casi todo contrato de tracto sucesivo, como también puede que llegue a entrar en decadencia o desuso. Solo con el pasar del tiempo se podrá observar la evolución y aplicación de este mecanismo tan novedoso y versátil del manejo del conflicto en relaciones contractuales.
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1 . Cfr. Gould, Nicholas; Fenwick, Elliott. “An overview of the CIArb Dispute Board Rules”. Construction Law Contracts and Disputes (2015), p. 2.
2 . Pruitt, Dean; Rubin, Jeffrey; y Kim, Sung Hee. Social Conflict: Escalation, Stalemate, and Settlement. Nueva York: McGraw Hill, 1995, p. 5.
3 . Cfr. Entelman, Remo. “El conflicto: dilema para abogados”. La Ley: Resolución de Conflictos Suplemento (1997), p. 8.
4 . Cfr. Leles da Silva, Mariella. Métodos alternativos de resolución de conflictos. Montevideo: Universidad de la República de Uruguay, 2014, p. 18
5 . Constitución de la República del Ecuador. Artículo 190. Registro Oficial No. 449 de 20 de octubre de 2008.
6 . Ley Orgánica del Sistema Nacional de Contratación. Artículo 104. Registro Oficial No. 395 Suplemento de 4 agosto de 2008.
7 . Ley Orgánica del Servicio Público. Artículo 51. J. Registro Oficial No. 294 Suplemento de 6 de octubre de 2010.
8 . Ley Orgánica de Economía Popular y Solidaria. Disposición primera. Registro Oficial No. 444 de 10 de mayo de 2011.
9 . Ley del Deporte, Educación Física y Recreación. Artículo 162. Registro Oficial No. 255 Suplemento de 10 de agosto de 2010.
10. Código Municipal para el Distrito Metropolitano de Quito. Artículo Inumerado Segundo del Capítulo XIV del cuerpo legal. Registro Oficial No. 226 de 31 de diciembre de 1997.
11 . Código Orgánico de la Función Judicial. Artículo 17. Registro Oficial No. 544 Suplemento de 9 de marzo de 2009.
12 . Traducción libre. Luttrell, Sam. An Introduction to Dispute Boards. Sidney: Chartered Institute of Arbitrators, 2014, p. 1.
13 . Cfr. McMillan, Daniel D. y Rubin, Robert A. “Dispute review boards: key issues, recent case law, and standard agreements”. Construction Lawyer, Vol. 25, No. 2 (2005), p. 14.
14 . Cfr. Gould, Nicholas. The New CIArb Dispute Board Rules. Londres: Fenwick Elliott, 2015, p. 6.
15 . Cfr. McMillan, Daniel D; y Rubin, Robert A. “Dispute review boards…”. Óp. cit., p. 20.
16 . Cfr. Cámara de Comercio Internacional. Dispute Boards Rules. París: Cámara de Comercio Internacional, 2015.
17 . Cfr. FIDIC Condition of Contract for works of civil engineers construction. (1987), cláusula 67.; Cfr. Jones, Doug. “Dispute Boards: The Australian Experience - Part 1”. Construction Law International, Vol. 7, No. 2 (2012), p. 13.
18 . Cfr. Lenz, Claus H. “Dispute Boards: Scope, Tasks and Authority”. Construction Law International, No. 2 (2007), p. 15.
19 . Cfr. McMillan, Daniel D. y Rubin, Robert A. “Dispute review boards…”. Óp. cit., p. 16; Cfr. Bovarnick Mastin, Deborah. “Government construction headaches: dispute review boards to the rescue”. Public Lawyer, Vol. 23, No. 2 (2015), p. 7.
20 . Cfr. Gould, Nicholas y Fenwick, Elliott. “An Overview of the CIArb …”. Óp. cit., p. 10.
21 . Cfr. McMillan, Daniel D y Rubin, Robert A. “Dispute review boards…”. Óp. cit., p. 14.
22 . Cfr. Jones, Doug. “Dispute Boards: The Australian Experience…”. Óp. cit., p. 11.
23 . Cfr. Gould, Nicholas y Fenwick, Elliott. “An Overview of the CIArb …”. Óp. cit., p. 11.
24 . Cfr. Hernández García, Roberto. Dispute boards en Latinoamérica: Experiencias y retos. Lima: Estudio Mario Castillo Freyre, 2014, p. 30; Cfr. Chapman, Peter. “The Use of Dispute Boards on Major Infrastructure”. The Turkish Commercial Law Review, Vol. 1, Issue 3 (2015), p. 227.
25 . Cfr. Figueroa Valdés, Juan. Los dispute boards o paneles técnicos de los contratos internacionales de construcción. Santiago: The Civil Law Perspectiva, 2007, p. 8.
26 . Ibíd.
27 . Cfr. Figueroa, Dante. “Dispute boards for infrastructure projects in Latin America: A new kid on the block”. Dispute Resolution International, Vol. 11, No. 2 (2017), p. 154.
28 . Cfr. Dueñas, Darío. Los dispute boards: ¿Un mecanismo alternativo verdaderamente ventajoso para el Perú? A propósito de la ley 30225. Arequipa: Universidad Católica San Pablo, 2015, p. 10.
29 . Cfr. Escobar Muñoz, Andrea Karina. Dispute boards como mecanismo alternativo de solución de controversias contractuales en obras de infraestructura. Quito: Universidad Andina Simón Bolívar, 2014. p. 47.; Figueroa Valdés, Juan. LosdDispute boards o paneles técnicos… Óp. cit., p. 9.
30 . Cfr. Gould, Nicholas y Fenwick, Elliott. “An overview of the CIArb…”. Óp. cit., p. 3.
31 . Cfr. Figueroa, Dante. “Dispute boards for Infrastructure…”. Óp. cit., p. 156
32 . Cfr. Gould, Nicholas; Lockwood, Christina; y King, Claire. Dispute Boards Rules. Londres: King’s College London, 2013, p. 7
33 . Cfr. Lenz, Claus H. “Dispute Boards: Scope, Tasks and Authority”. Óp. cit., p. 14.
34 . Cfr. Figueroa Valdés, Juan. Los dispute boards o paneles... Óp. cit., p. 10.
35 . Cfr. Contrato para el Desarrollo de Ingeniería Compañía Hidroeléctrica Coca-Codo Sinclair S.A. “COCASINCLAIR”. SYNOHIDRO Cía. Notaría Segunda, 2009, p. 1.
36 . Id. Art. 30.3
37 . Cfr. El Universo. “Contrato de proyecto Coca-Codo Sinclair se firmará esta semana”. El Universo, 5 de septiembre de 2009, pár. 2.
38 . Cfr. Contrato para el Desarrollo de Ingeniería Compañía Hidroeléctrica Coca-Codo Sinclair S.A. Eiusdem, artículo 30.
39 . Cfr. Escobar Muñoz, Andrea Karina. Dispute boards como mecanismo alternativo... Óp. cit., p.55.
40 . Cfr. Contrato para el Desarrollo de Ingeniería Compañía Hidroeléctrica Coca-Codo Sinclair S.A. Eiusdem, artículo. 30.2.
41 . Eiusdem, art. 30.3.5
42 . Eiusdem, art. 30.3.1.
43 . Eiusdem, art. 30.3.6.
44 . Eiusdem, art. 30.8.6
45 . Cfr. CCI. Dispute Boards Rules. Óp. cit., p. 7.
46 . Cfr. Contrato para el Desarrollo de Ingeniería Compañía Hidroeléctrica Coca-Codo Sinclair S.A. Eiusdem, Artículo. 30.3.2.
47 . Cfr. CCI. Dispute Boards Rules. Óp. cit., 2015.
48 . Cfr. Araujo, Alberto. “Una junta analizará seis reclamos de Sinohydro en Coca-Codo Sinclair”. El Comercio. s/f, pár. 10.
49 . Procuraduría General del Estado. Oficio No. 13626. 20 de julio de 2013.
50 . Cfr. CCI. Dispute Boards Rules. Óp. cit., p. 18.
51 . Cfr. Contrato para el Desarrollo de Ingeniería Compañía Hidroeléctrica Coca-Codo Sinclair S.A. Eiusdem, artículo. 30.3.
52 . Cfr. CCI. Dispute Boards Rules. Óp. cit., p. 12.
53 . Cfr. Contrato para el Desarrollo de Ingeniería Compañía Hidroeléctrica Coca-Codo Sinclair S.A. Eiusdem, artículo. 30.3.
54 . Eiusdem, art. 30.3.6
55 . Eiusdem, art. 30.3.1
56 . Cfr. Araujo, Alberto. “Una junta analizará seis reclamos…”. Óp. cit., pár. 13.
57 . Ibíd.
58 . Cfr. El Comercio. “Perjuicio por USD 112, millones en Coca-Codo”. El Comercio. 19 de mayo de 2017, pár. 8..
59 . Cfr. Aranjo, Alberto. “Synohidro continuará un año monitoreando el Coca-Codo”. El Comercio. 14 de abril de 2016, pár 2.
60 . Cfr. Maisanche, Fabián. “Trabajos en el Coca-Codo Sinclair se reanudan”. El Comercio. 16 de diciembre de 2014, pár. 3.
61 . Cfr. Aranjo, Alberto. “Cuatro hidroeléctricas empezarán a generar energía entre febrero y abril”. El Comercio. 10 de enero de 2016, pár. 8.
62 . Cfr. Peñate Guzmán, Carlos “Las mesas de resolución de disputas como mecanismo que viabiliza la continuidad en los proyectos de construcción: la experiencia en El Salvador”. Dispute Boards en Latinoamérica: Experiencias y retos. Vol. 23 (2014), p. 90.
63 . Cfr. Gould, Nicholas; Lockwood, Christina y King, Claire. Dispute Boards Rules. Óp. cit., p. 34.
64 . Cfr. Chapman, Peter. “The use of dispute boards on major infrastructure”. Óp. cit., p. 229.
65 . Cfr. Peñate Guzmán, Carlos “Las mesas de resolución de disputas...”. Óp. cit., p. 92.
66 . Ibíd.
67 . Cfr. Gould, Nicholas; Lockwood, Christina y King, Claire. Dispute Boards Rules. Óp. cit., p. 12.
68 . Id., p. 93
69 . Cfr. Chapman, Peter. “The Use of Dispute Boards on Major Infrastructure” Óp. cit., p. 228; McDavid, Janet L. “Using alternative dispute resolution in antitrust cases”. Antitrust, Vol. 4, No. 2, (1990), pp. 25-26.
70 . Cfr. Bovarnick Mastin, Deborah. “Government construction headaches...”. Óp. cit., p. 6.
71 . Cfr. Jones, Doug. “Dispute Boards: The Australian Experience…”. Óp. cit., p. 14.
72 . Como dato anecdótico, en la construcción del Miami International Airport North Terminal existió un DB que logró impedir que se llegue a arbitraje y, además, esta obra ganó el galardón Gold Award from the Construction Owners Association of America, por una ejemplar administración del contrato, lo que es testimonio viviente de lo versátil de los DB. (Cfr. Bovarnick Mastin, Deborah. “Government construction headaches…”. Óp. cit., p. 6.)
73. El caso más antiguo registrado en este ensayo es la construcción del túnel Eisenhower en Estados Unidos en los años 1975 a 1979. Cfr. Bovarnick Mastin, Deborah. “Government construction headaches…”. (Óp. cit., p. 3; Jones, Doug. “Dispute boards: The Australian experience…”. Óp. cit., p. 9.)
74 . Cfr. Bovarnick Mastin, Deborah. “Government construction headaches...”. Óp. cit., p. 4.
75 . Cfr. Jones, Doug. “Dispute boards: The Australian experience…”. Óp. cit., pp. 11-15.
76 . Cfr. Grove, Jesse; y Appuhn, Richard. “Comparative experience with dispute boards in the United States and Abroad”. Construction Lawyer, Vol. 32, No. 3 (2012), p. 8.